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Mieux décider en situation de crise 2/2



Après avoir étudié quelques unes des erreurs cognitives faites en phase d'analyse des risques dans un premier article intitulé "mieux décider en situation de crise", j'aimerais vous emmener au moment de la prise de décision critique.

Pour étudier la question je suis partie d'une étude réalisée par le Lightspeed Research qui nous révèle les éléments suivants :

  • nous prenons 35 000 décisions par jour

  • 99,74% sont inconscientes, prises de manière automatisée selon un calcul coûts / bénéfices résultant de nos expériences passées (comme marcher ou ouvrir les paupières).

  • les décisions consciences sont celles qui nous sortent de nos habitudes et engagent notre intégrité physique, morale et/ou identitaire.

Fort de ce postulat, il fallait chercher une pratique qui puisse illustrer les erreurs englobant la notion de prise de décision critique dans un contexte d'incertitudes. J’ai ainsi choisi le « base jump » qui consiste à sauter d'une falaise, d'un pont, d'un bâtiment ou d'une antenne (acronyme pour Buildings / Antennas / Spans / Earth) pour illustrer les propos qui vont suivre.


Mais avant toute chose je tiens à remercier les pratiquants qui m’ont éclairée sur cette pratique ainsi que mes clients et mes amis qui ont joué le jeu de la relecture et du parallèle avec leur expérience personnelle et professionnelle.

Passons donc de l’analyse à l’action en nous concentrant sur le temps fort de la crise : le moment des décisions rapides et engageantes.


A cet instant précis, que vous soyez en haut d’une falaise en base-jump ou dans votre cellule de crise, vous avez :


1. analysé la situation et défini une stratégie (article 1)

2. décidé de sa mise en œuvre (article 2)


Vous savez que de ces premières décisions dépendront la réussite ou l’échec de la suite des événements mais n'avez peut être consciences que leur pertinence dépend toujours de la temporalité, la perspective et de l’état d’esprit dans lesquels nous nous plaçons.


LA TEMPORALITE



Depuis notre enfance, nous avons appris que « le temps c’est de l’argent ». Nous prenons moins de temps pour la réflexion et pour mettre en œuvre des décisions profondes et engageantes.


En base-jump cela peut passer pour le pratiquant par la crainte de ne pas saisir une opportunité de saut à un instant T (vent favorable), par la peur de gêner un autre pratiquant qui souhaite sauter ou par celle de faire perdre du temps à la personne qui attend en bas de la falaise. Le base-jumper précipite son analyse et la prise de décision, considérant, à tort, que les impacts négatifs qu’il subira (vent défavorable dans 5 minutes, colère ou impatience de son entourage) seront nettement supérieurs à ceux d’une erreur d’analyse des risques.


Nos analyses (cartographie des risques, analyse SWOT, etc.) sont donc souvent à l’image de cette vision à court terme des événements et de leurs impacts.


Nous préférons généralement obtenir des gains à court terme en entraînant des risques à long terme plutôt que de favoriser des gains plus importants à long terme en réduisant les risques à court terme.


Cette tendance se retrouve chez les décideurs ayant des mandats de gestion de 2 à 5 ans qui prendront des orientations stratégiques déterminantes rapidement parce qu’elles leur permettront d’obtenir de la visibilité, d’attester de leur efficacité ou de leur niveau de responsabilité sans subir dans le temps les impacts négatifs potentiels (ça, ce sera pour leur successeur).


En situation de crise, de la même manière, les actions sont décidées au regard de l’immédiateté de leurs impacts sur l’événement.


On aura ainsi tendance à préférer des actions à effets immédiats mais peu efficaces, plutôt que des actions plus efficaces mais dont les effets seraient ressentis à plus long terme.


On en oublie même parfois le bénéfice de l’absence d’actions car nous considérons généralement que toute décision nécessite une action.


Or, en situation de crise, selon les impacts rencontrés, nous devrions pouvoir décider de ne pas agir. Parallèlement, un base-jumper doit toujours pouvoir décider (même après plusieurs heures de marche et d’ascension), de ne pas sauter.


Ainsi selon Dominique GLEIZES l’un des pionniers du base jumping en France

 
" la seule contrainte est celle que nous nous imposons nous même à ce moment précis. Si tu sautes (agis), il y aura de l’action, si tu ne sautes pas il y aura matière à réflexion "
 

Par opposition, dans d’autres situations, certains décideurs préféreront attendre d’avoir toujours plus d’informations pour prendre une décision sans que ces nouvelles données aient réellement un intérêt face au problème rencontré. Ce phénomène, nommé « biais d’information » illustre notre tendance à penser que l’accumulation d’informations participe à une bonne gestion de crise.


Les biais d’information sont aussi connus par les base-jumper expérimentés qui vont chercher à rationnaliser leur prise de décision par l’utilisation d’outils de mesure (télémètre laser, GPS de vol) et l’ajout d’une marge de manœuvre basée une approche empirique des sauts mais qui s’attacheront toujours à veiller à s’extraire de toute dépendance vis-à-vis d’un équipement technique.


En résumé, en gestion de crise ou face à une décision critique, identifiez toujours :


1. les conséquences réelles de l’absence d’intervention sur l’évènement

2. les informations vraiment nécessaires pour que vous puissiez prendre une décision

3. les impacts et leur efficacité dans le temps de chaque action envisagée


LA PERSPECTIVE



La perspective dans laquelle nous nous plaçons pour analyser l’évènement est un point important de la prise de décision en situation de crise.


A titre d’exemple, en situation de crise, le biais de confirmation est cette tendance à interpréter une preuve, un nouvel événement, comme un renforcement des croyances existantes. Chaque preuve apportée est utilisée pour renforcer la croyance initiale ou est tout simplement ignorée. Dans la phase d’analyse des hypothèses le biais de confirmation est régulièrement visible au sein de la cellule de crise car il rassure, renforce la confiance du groupe et permet de gagner du temps en apportant des réponses rapides à la situation.


Le biais de croyance, quant à lui, nous fait garder une approche personnelle de l’événement en toute circonstance. Nous n’apportons ni preuve, ni conclusions logiques pour justifier de notre positionnement. Nous restons figés, campés sur notre interprétation de l’événement.


Face au biais egocentrique, c’est l’inverse qui se joue. Un membre de la cellule de crise cherche à mettre en avant ses idées ou leur donner plus d’importance que celles des autres membres voire rejette les idées qui viennent contredire ses opinions personnelles.


Au niveau d’un groupe, cette tendance à valoriser ses propres croyances se retrouvera dans ce que l’on nomme l’effet IKEA, propre aux organisations ethnocentrées et qui correspond à l’idée maîtresse que « tout ce que nous faisons est forcément meilleur et que ce qui se fait ailleurs ne l’est pas ».

Pour limiter des erreurs posez-vous donc quelques questions sur votre positionnement face à l’événement rencontré :


  1. Vous ou un membre de votre groupe est-il ethnocentré, rigide ou egocentrique ?

  2. Avez-vous des croyances fortes avec une approche personnelle de l’événement ?

  3. Etes-vous capables d’entendre une opinion différente de la vôtre ?

  4. Etes-vous en mesure d’exprimer votre perception de la situation même si elle va à l’encontre de celle du groupe ?


L ETAT D’ESPRIT



Enfin, la question de l’état d’esprit est à prendre en compte pour savoir dans quelle mesure, face à une situation critique, vous seriez en mesure de prendre une bonne décision.


En base jump, selon Arnaud, « l’état d’esprit individuel a toujours un impact sur ce qui sera finalement réalisé. C’est vraiment pour cela qu’un pratiquant doit être stable et équilibré ». Mais l’état d’esprit général du groupe compte aussi. Il admet que l’effet de groupe biaise parfois l’analyse du pratiquant par un « excès de confiance, de séduction ou d’influence ».


Christian MOREL dans son livre Les décisions absurdes fournit des exemples de grandes crises ayant été générées suite à ce genre de problèmes au sein de groupe ou de cellules de crises.


On y comprend ainsi que l’équipe du Président Kennedy aurait été victime d’un biais nommé « MUM effect » pour « Minimising Unpleasant Messages » dans le cadre du débarquement de la baie des cochons à Cuba. Un biais cognitif dont toute organisation pourrait souffrir en situation de crise lorsque le dirigeant exerce une pression trop forte sur son équipe de gestion de crise ou lorsque l’ensemble des membres de la cellule attache plus d’importance à la cohésion du groupe qu’à son objectif ultime.


Dans cette configuration, chaque membre du groupe à titre individuel et le groupe entier dans son ensemble aura tendance à supprimer les données négatives (même importantes) relatives à un projet ou un événement pour assurer le maintien de la cohésion du groupe et la réalisation du projet.


Ce type de phénomène peut être renforcé par des biais optimistes (surestimation des informations positives et sous estimation des informations négatives) ou par ce que les chercheurs américains appellent l’« anchoring effect ». C’est-à-dire la focalisation sur une partie non significative d’un sujet ou d’un projet au détriment du reste par un membre du groupe, voire par le groupe tout entier (Théorie « Money ball » dans le film Le Stratège : plus la petite amie d’un joueur de base-ball est belle, plus le joueur aura confiance en lui, plus il sera performant).


Alors si le groupe permet d’avoir une « vue extérieure, de mettre le doigt sur les moments où ça dérape un peu et de calmer les ardeurs », il peut devenir un sacerdoce si aucun « travail de communication et d’honnêteté » n’a été fait préalablement et si les membres du groupe n’ont pas « passé du temps ensemble » pour mieux se connaître rappelle Arnaud pour la pratique du base-jump.


Dans le monde industriel cela passera par la réalisation d’exercices de crise réguliers sous l’analyse attentive d’un œil externe pour identifier les biais cognitifs majeurs. Ces exercices devront a minima intégrer :

  1. des scénario de crises probables à totalement fictifs / improbables,

  2. les opérationnels ET le niveau exécutif,

  3. du personnel interne ET des partenaires externes.


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